Nepatřím k těm, kteří neudělají nikde chybu | Pavel Klein

Nepatřím k těm, kteří neudělají nikde chybu.

Jsou lidé, kteří se prezentují tak, že všechno vychází, všechno je stoprocentní. Ale já se ke svým chybám klidně přiznám. Udělal jsem chybu ve výběru manažera.

Reálný příběh jsem natočil tak, jak jsem to v té chvíli vnímal. Chtěl jsem jej zachytit v tom okamžiku. Nemá technické parametry podcastu, je zachycen intuitivně, ale pravdivě:

Manažer prošel velmi přísnými testy, hodnotitel jej nikdy neviděl. To znamená, že nemohl být ovlivněn a vyhodnotil s několika uchazečů tohoto člověka jako nejvhodnějšího pro tuto pozici. Dokonce ho dal za vzorem, který nikdy snad neviděl jeho morální vlastnosti. Psychická odolnost byla na velmi vysoké úrovni. Proto jsem jej klientovi doporučil a on nastoupil na svoji pozici.

Ze začátku pracoval velmi intenzivně, pojal to za své jako nový projekt, bylo vidět nadšení a všechno fungovalo. To znamená, pustil jsem to více ze zřetele. Ano, dal jsem to do správných rukou. Firma začala dynamický růst. Já jsem se jí samozřejmě věnoval nadále, nicméně nikoli v takové intenzitě.

Po nějakém čase jsem zaznamenal od zaměstnanců informace, že ten člověk jim něco slíbí, nesplní, začala se objevovat prokrastinace. A firma nijak výrazně nerostla, což je obrovská škoda, protože ta firma měla a má velký potenciál, byla v růstové křivce, ale nějak to začalo slábnout. Začal jsem se této firmě věnovat více a vlastně jsem mu byl stále po ruce k zásadním řešením, ale ty běžné provozní věci jsem nechával na něj. Už v tom momentu ale začal slábnout, začal využívat toho, že začínám rozhodovat za něj, protože mě nic jiného nezbylo. A pomalu jsme se dostávali do stavu, kdy jsem některé věci musel přebírat. Co pro ostatní znamená velmi rychle, pro mě je to stále pomalu. Proto jsem jej přeřadil na jinou pobočku, abych předešel syndromu vyhoření. Pobočka, která má desetinový, možná dvacetinový objem práce, byla pro něj vhodná, aby se znovu chytil, aby se znovu nastartoval. Nechtěl jsem ho nechat vyhořet. Měl moji veškerou podporu.

Ale co se stalo? Stalo se to, že to nebyl syndrom vyhoření. Z mého pohledu to naprosto jednoznačně nebyl syndrom vyhoření, ale syndrom zasádlení. Zasádlil tak, že vlastně delegoval, co mohl. Na jednu stranu delegování je správné. Na druhou stranu delegovat telefonát přes čtyři lidi, ať zavolají do firmy tomu, aby ten zavolal tomu a ten zas tomu, a přitom stačil jeden přímý telefon s naprosto jednoduchým rozhodnutím. Tak tohle už byly signály, které svědčily o tom, že ten člověk mi schází pod rukama. Celé to časové období bylo velmi krátké, protože já pracuji rychle intenzivně, ale uvědomil jsem si, že ve firmě nemá místo. Firma je v dynamickém růstu.

Co bylo pro mě zklamáním, že když firma přesáhla magickou hranici, kterou jsme si vytyčili jako míru úspěšnosti (a ta hranice se stále překračuje a zvyšuje), tak ten člověk ztrácí tempo. Byl velmi velmi pomalý, nechtěl nic rozhodovat. I s naprosto nepodstatnými věcmi, které jako vedoucí malinkaté pobočky měl rozhodnout sám, tak volal kolem sebe, aby tu odpovědnost ze sebe setřásl. Vlastně závěr toho byl ten, že mě řekl: “Hele, já bych tam musel i pracovat, nebo já bych tady musel být,” abych se pokusil přesně citovat. A to už jsem věděl, že se s ním musím rozloučit. Nicméně trh práce je chudý a těžko se hledají lidé, takže já už v té době vybíral a hledal jeho nástupce, ale není to ze dne na den. A tady je to dynamický proces. V té firmě se rozhodujeme doopravdy v hodinách, dny jsou už dlouhá doba. A už jsem věděl, že na to místo on nepatří, ale hledal jsem vhodného zástupce, ale touto větou, že by musel v té práci i pracovat, že by tam musel být, tak to vlastně celé zabil.

Aby to nevyznělo tak negativně. Proč je ta firma tak dobrá? Ta firma je dobrá v tom, že se postavila za tuto pobočku, kterou předtím chápala jako naprosto bezvýznamnou. Postavila se za ni. Já jsem měl dvě možnosti. Já jsem měl možnost tuto pobočku zavřít bez nejmenších problémů. Hlavní část práce přesunout na kmenovou firmu a hledat tam nový tým, který by tu pobočku zase otevřel s úplně jinými pravidly tak, jak chci já. Ne tak, jak je nastavil tento člověk. Mohl jsem to udělat i způsobem druhým. Měl jsem připravený způsob, který jsem preferoval, vybrat z kmenové firmy lidi, kteří jsou schopni tu pobočku řídit, ale jsou přetížení, a to, co se nařídí natvrdo, je hůře chápáno, než když ti lidé si na to přijdou sami.

No a u ničeho nic přišel člověk a říká: “Podívejte se, pane Kleine, já bych to ke své práci (a je hodně přetížený), já bych to ke své práci vzal, protože tu pobočku nemůžu nechat padnout. Už jenom z principu.” No, a najednou se začali přidávat další. “Pane Kleine my nemůžeme tu pobočku jenom tak opustit. Vždyť je to přece obrovská škoda.” A to je to, co je na této firmě nejcennější. Podařilo se mi za dva roky vybudovat týmového ducha. On tady byl, ale byl škrcen různými okolnostmi, které nemohu zveřejňovat, ale byl škrcen a nebyl mu dán prostor k růstu. A najednou jsem viděl to obrovské nadšení, a teď to beru průřezem celé kmenové firmy, to obrovské nadšení, že přece s tím musíme něco udělat, to nejde takhle nechat. My se o to musíme postarat, aby ta pobočka fungovala.

Takže všichni lidé z té nevýznamné pobočky odešli. A postavil se tady tým z lidí, kteří to pojali naprosto za své a hledají a sami navrhují, jak to udělat, aby ta pobočka byla zachráněna. A daří se to. Ti lidé, když na to přijdou sami, tak mají úplně jiný přístup, než když jim to nějaký Klein nařídí. Takže vlastně na začátku jsem udělal velkou chybu, na druhou stranu, když se ohlédnu zpět, tak vidím, že na této firmě je možné stavět na lidech. Ti lidé, byť měli velkou averzi k této pobočce, tak zabrali a začínají stavět tu strukturu tak, aby i ta pobočka fungovala a dostala se na úroveň kmenové firmy. A to je pro mě ten nejcennější point, že ti lidé sami se pustili do tvorby a konzultujeme to každý den, jak to udělat. Neznamená to, že Klein něco nařídí a všichni poslechnou. Já to dělám tak, že se snažím v těch lidech vyprovokovat ten zájem, že to sami chtějí a tady se to podařilo.

Děkuji vám, že jste si to vyslechli a že jsem mohl říci i tu svoji chybu, kterou jsem na začátku udělal. A samozřejmě i ten pozitivní konec, protože když něco končí, tak něco jiného začíná. Děkuji vám že jste to doposlechli až do konce.

Pavel Klein

Audio si můžete poslechnout také na SPOTIFY:

MENTORING:

Dopřejte svému podnikání individuální byznys mentoring.

KONZULTACE:

Váháte, jakou cestou se v podnikání vydat? Poskytnu vám nezávislý pohled a 30 let zkušeností v rámci individuální konzultace.

POZNEJME SE:

Jmenuji si Pavel Klein a jsem byznys mentor, lektor, konzultant a krizový manažer. Nahlédnutí do mého soukromí a dalších aktivit.

ROZHOVORY:

Na webu projektu najdete přehled epizod – podcastů a rozhovorů. K poslechu je jich několik desítek.

ZŮSTAŇME V KONTAKTU:

Rád se s vámi propojím na LinkedIn. Osobní i pracovní drobnosti sdílím i na Facebooku a nárazově na Instagramu.

ČLENSKÁ SEKCE:

Staňte se součástí členské sekce projektu V křesle byznysu a můžete čerpat informace z reálých příběhů z byznysového prostředí, rozhovorů a online vysílání.

V křesle byznysu Pavel Klein mentor podnikání kouč